Wygenerowano:
02.11.2017
18:17:32

Przejdź do spisu książek
Wygenerowano programem:
Q-Księgozbiór 3000





Heroiczne przywództwo. Tajemnice sukcesu firmy istniejącej ponad 450 lat

( Lowney, Chris )

Spis cytatów dla wybranej książki

Strona Treść cytatu Słowa kluczowe / uwagi
16 Każde przwództwo zaczyna się od autoprzywództwa lider



19 ... obowiązki należące do przywódcy:

  1. wyznaczanie kierunku: czyli a/. tworzenie wizji przyszłości (często odległej) i b/. tworzenie strategii potrzebnej do realizacji tej wizji;
  2. jednoczenie ludzi: komunikowanie kierunku w słowach i czynach tym wszystkim, których współpraca może być potrzebna, aby stworzyć zespoły i koalicje rozumiejące wizje i strategie oraz uznające ich ważność;
  3. motywowanie i inspirowanie: pobudzanie ludzi do przezwyciężania poważnych przeszkód (politycznych, biurokratycznych oraz tych związanych z zasobami), które stoją na drodze do zmiany, poprzez zaspokajanie podstawowych, a często niespełnionych ludzkich potrzeb;
  4. i wreszcie: w wyniku tych pierwszych trzech ról – dokonywanie zmiany, często radykalnej.

lider



22 Harry Truman nazwał kiedyś przywództwo „sztuką nakłaniania ludzi do zrobienia tego, co i tak powinni byli zrobić”. Całkiem trafnie to ujął. Ale pierwsi jezuici poszli o krok dalej, ponieważ zadaniem jezuickich menedżerów nie było nakłonienie nowicjuszy do tego, co powinni zrobić, lecz wyposażenie ich w umiejętności, dzięki którym sami dostrzegą, co należ robić. lider

team building



38 Jezuici wysoko cenili osobistą i zbiorową sprawność. Byli szybcy, elastyczni oraz otwarci na nowe pomysły. team building



39 Jak radził przywódcom Machiavelli, „bywa o wiele bezpieczniej być przedmiotem strachu niż miłości”. Mało zaskakująca rada od człowieka przekonanego, że ludzie są „niewdzięczni, obłudni, tchórzliwi w niebezpieczeństwie [oraz] chciwi zysku”. rachunek populacyjny

fizyka człowieka

lider



39 Machiavelli: Ludzie są „niewdzięczni, obłudni, tchórzliwi w niebezpieczeństwie [oraz] chciwi zysku” ahamkara



40 Organizacje, armie, drużyny sportowe i spółki funkcjonują najlepiej, gdy członkowie zespołów się szanują, cenią i ufają sobie nawzajem oraz poświęcają własne interesy, ażeby wspierać cele zespołowe i pracować na sukces współpracowników. Jednostki funkcjonują najlepiej, gdy są szanowane, cenione i gdy ufa im ktoś, kto autentycznie dba o ich dobro. Loyola nie bał się nazwać tej mieszanki korzystnych postaw „miłością” oraz wykorzystać jej mobilizującej i jednoczącej siły dla jezuickiej wspólnoty. Skuteczni przywódcy wykorzystują jej siłę również dzisiaj. team building



41 To, co ponadto powodowało jezuitami, to niespokojna energia zawarta w prostym motcie spółki: magis – zawsze jeszcze więcej, zawsze coś większego. Dla jezuickich podróżników rozsianych po całym świecie magis była inspiracją do pierwszych europejskich wypadów do Tybetu, do górnego biegu Nilu Błękitnego czy Missisipi. To magis pozwala jezuickim nauczycielom na setkach uczelni zapewnić w sposób konsekwentny edukację ponadpodstawową na najwyższym światowym poziomie. Stało się to możliwe dzięki podejściu, w którym ważny był każdy dzień i każdy student. Niezależnie od tego, co robili, jezuici byli wierni przekonaniu, że ponadprzeciętne wyniki są osiągalne, gdy zespoły i jednostki mierzą wysoko. Magis

team building



41 Ostatecznie więc tylko jednostka może się sama zmotywować. motywanta

lider



42 Samoświadomość, pomysłowość, miłość i heroizm stanowią nie cztery techniki, ale cztery zasady składające się na jeden styl życia, jedno modo de proceder. Żadnemu z pierwszych jezuitów nie udało się odnieść sukcesu, przyjmując tylko trzy, a ignorując czwartą zasadę. team building

Kryterium obiektowości - iloczynowe



52 Jednakże głównym atutem Loyoli nie były własne cechy przywódcze, lecz zdolność dostrzegania i wyzwalania potencjału przywódczego w innych. Każdy z członków grupy założycielskiej Towarzystwa opowiada podobną historię, jak to pod osobistym kierownictwem Loyoli podjął systematyczną pracę nad samym sobą, w wyniku czego zrodziła się w nim pozytywna energia do działania, siła skupienia, zdolność do nazywania celów życiowych i wskazywania słabości. lider



54 Instytucjonalny Kościół katolicki był łatwym celem: jego hierarchię wypełniali skorumpowani biurokraci, a niższe szczeble cierpiały z powodu słabo wykształconych i zdemoralizowanych duchownych. arystokratyzacja

instytucja



65 W połowie XVIII wieku, gdy liczba członków Towarzystwa osiągnęła 25 tysięcy, krytykom w spektakularny sposób udało się wziąć górę nad jezuitami. Przepędzani z kraju do kraju jezuici zostali w 1773 roku rozwiązani przez papieża. Generała zakonu osadzono w więzieniu, szkoły zamknięto, a majątek skonfiskowano. Wielu byłych zakonników odprowadzano pod strażą do portów, wsadzano na okręty i wysyłano na banicję w inne zakątki Europy. Przez prawie 40 lat zakon nie istniał.
Prawdę mówiąc, twierdzenie, jakoby papież chciał całkowitego zamknięcia zakonu, jest lekką przesadą. Jakkolwiek w 99% Towarzystwo zostało zamknięte, dwustu jezuitów zdołało przetrwać pod jurysdykcją, po której nikt się nie spodziewał takiego posunięcia. Tym niewiarygodnym obrońcą okazała się Katarzyna Wielka, która tak ceniła sobie cztery rosyjskie szkoły jezuickie, że nigdy nie dopuściła do rozpowszechnienia na ziemi rosyjskiej papieskiego dekretu o zakazie działalności. Szczątkowy zakon skorzystał z tej furtki, wybierając nowego generała i kontynuując pracę.
Ciekawostka



93 Dyscyplina, oddanie i chęć rozwiązywania do samego końca trudnych problemów. Poza tym: zdziwienie, ciekawość oraz kreatywność zrodzone z patrzenia na świat przez inny pryzmat. W końcu rosnące poczucie pewności siebie wynikające z rozwiązania problemu, który kiedyś wydawał się nierozwiązywalny. Magis



95 Mimo że Galileusz posuwał się ostrożnie, wstępował na pole minowe, które ostatecznie miało okazać się nie do przejścia. Urzędnicy kościelni zbyt wiele zainwestowali w geocentryczną teorię wszechświata, aby się z niej tak łatwo wycofać. Nie było ważne, co Galileusz widział przez swój teleskop, jak wyraźnie ani też w jak oczywisty sposób jego obserwacje prowadziły do wniosku o układzie heliocentrycznym. Instytucja Kościoła nie chciała nawet o tym słyszeć. obrona instytucji

naukowiec pasjonat



99 Przywódcy:
  • Zawsze nauczają i uczą się.
  • Kształtują „wspaniałych i wybitnych” ludzi.
  • Z uporem postępują naprzód.
  • Dodają sobie sił, żywiąc ambicję osiągania heroicznych celów.
  • Wykazują się innowacyjnością, podchodząc do wyzwań w sposób nigdy wcześniej niewypróbowany.
  • Oddają się doskonałości.
  • Pozostają otwarci na nowe idee.
  • Przedkładają prawdę nad swoje ego.
  • Wywierają wpływ na innych własnym przykładem, własnymi pomysłami oraz wsparciem mentorskim.


99 I właśnie tu jest istota sprawy: przewodzili sobie samym. Nie cofali się przed tym trudnym zadaniem – pierwszym i najważniejszym wyzwaniem, z jakim musi się zmierzyć każdy przywódca. lider



105 Są [oni] w stanie przeznaczyć część czasu z niekończącego się łańcucha zadań menedżerskich na badawczą autorefleksję, która zazwyczaj przeprowadzana jest raczej w biegu niż w spokoju i odosobnieniu. Są w stanie przebić się przez gorączkę codziennych spraw i skupić na najistotniejszych wartościach oraz zasadach, które, gdy zostaną już odkryte, działają odżywczo dla poczucia celu pracy oraz są trampoliną do pragmatycznego działania pełnego przenikliwości i sprytu. Powtarzając ten proces w życiu zawodowym, menedżerowie są w stanie wypracować autentyczną i silną osobowość opartą na własnym – a nie czyimś – zrozumieniu tego, co jest słuszne. W ten właśnie sposób zaczynają przechodzić metamorfozę z menedżera w przywódcę. lider

trening



106 Wszelkie przywództwo zaczyna się od autoprzywództwa, a autoprzywództwo zaczyna się od poznawania siebie samego. lider



112 Organizacja może rozwijać się tylko w takim tempie, w jakim pojawia się dostępny kapitał, utalentowani ludzie oraz menedżerskie możliwości nadzorowania rozwoju. fizyka firmy



114 Ale według wszelkich danych nie skupiali się przede wszystkim na wielce ambitnych, szeroko zakrojonych strategiach całościowego rozwoju, lecz na prostej strategii formowania wartościowych jezuitów, jednego po drugim, lub – jak byśmy to dzisiaj nazwali – na kształtowaniu przywódców. Ostatnim projektem Loyoli było przekucie jezuickiej wizji na zbiór reguł i procedur na tyle solidnych, aby mogły służyć zarządzaniu raczkującą korporacją. Efektem tej pracy były Konstytucje o objętości 250 stron. Dwie trzecie z nich zostało poświęcone wytycznym, w jaki sposób selekcjonować i szkolić nowicjuszy. O pozostałych aspektach jezuickiego życia traktuje zaledwie 80 stron. Są to reguły pracy, metody zarządzania, kryteria wyboru menedżerów, wskazówki pomagające przy nowych przedsięwzięciach itd. Jeżeli przyjmiemy, że na sekcji poświęconej nowicjuszom Loyoli nie skończyły się pomysły, przekaz tak niesymetrycznie skonstruowanych Konstytucji wydaje się oczywisty: trwały sukces zależy od przemiany nowicjuszy w przywódców. Rozwiązanie tego problemu gwarantuje, że uformowani przywódcy rozwiążą każdy inny. fizyka firmy



116 Ci, którzy potrafią się uczyć, wprowadzać innowacje, trafnie oceniać sytuację, brać odpowiedzialność za swoje działania oraz podejmować ryzyko. fizyka firmy

team building



178 Szybkość, innowacyjność i globalne myślenie są możliwe tylko wówczas, gdy dużej ilości władzy przekazanej w dół towarzyszy duża ilość władzy scentralizowanej.
Z pewnością w taki sposób rozumieli to Loyola i współzałożyciele zakonu. Święte posłuszeństwo – skrajnie scentralizowana władza („jak gdyby był laską starca”) towarzyszyła nieskrępowanej własnej inicjatywie („działaj zgodnie z maksymą: tak krawiec kraje, jak mu materii staje; tylko daj nam znać, jak postąpiłeś”). Obojętność sprawiała, że to wszystko działało. Samoświadomi jezuici pozostawali skupieni na swoim celu, jakim było pomaganie duszom. Nie potykali się, myląc środki z celem. Dzisiaj przyjmij rozkaz, jutro wyznacz kurs – tak żebyśmy zmierzali tam, gdzie mamy zmierzać.
fizyka firmy



179 Jezuicka pomysłowość jest zdolnością do wprowadzania innowacji, przyjmowania odmiennego spojrzenia, szybkiego reagowania zarówno na otwierające się możliwości, jak i zagrożenia oraz porzucania strategii, które już nie działają, na rzecz nowych. fizyka firmy

nadążność



180 Trzy aspekty samoświadomości są niezbędne, by osiągnąć pomysłowość:
  1. oparta na obojętności wolność od nieuporządkowanych przywiązań,
  2. wiedza o wszystkim, co głęboko osobiste i niepodlegające dyskusji: wartościach, celach, sposobach pracy,
  3. pewność siebie potrzebna do akceptowania nowych dróg oraz badania odkrywczych pomysłów i punktów widzenia, zrodzona z nastawienia „cały świat staje się naszym domem”.
fizyka firmy



181 Niektórzy ludzie wzdragają się na myśl o zmianie, sparaliżowani tym dobrze znanym strachem przed wszystkim, co niewiadome. Inni dryfują bez celu od jednego zestawu wartości i strategii do innego. Obie reakcje – paraliż i nieskoordynowane zwroty – wskazują na ten sam fundamentalny problem: brak kluczowych wartości i zasad. Podczas ich kształtowania nie stoi się przed skomplikowanymi wyborami, nie jest się pod wpływem stresu, człowiek nie zmaga się z pilnym problemem czy szansą. Ci, którzy zasiadają do stołu z dogłębnym zrozumieniem tego, co dla nich nie podlega dyskusji, mogą instynktownie rzucić się na okazje dobrze pasujące do dalekosiężnych celów. fizyka firmy



183 Towarzystwo miłości i zgodności umysłów, a nie surowości i służalczego strachu. fizyka firmy



186 Laynez zaczął skarżyć się towarzyszom, że wtrącanie się Loyoli powoli przestawało być tylko utrapieniem. (Dobrze wiedzieć, że nawet oświeceni, świątobliwi jezuici padali ofiarą tych samych trudności organizacyjnych, które tak ożywiają współczesne życie korporacyjne). Pewnego dnia do Layneza przyszedł surowy list od sekretarza Loyoli. W końcu Loyola był generałem, a publiczne obgadywanie szefa było niemądrym posunięciem na ścieżce rozwoju kariery zarówno w XVI, jak i XXI wieku. List „wyklarował” relację zawodową pomiędzy szefem jezuitów a menedżerem ziem włoskich:
Nasz ojciec [tj. Loyola] jest w niemałym stopniu zniesmaczony Waszą Wielebnością. Tym bardziej że błędy tych, którzy są kochani, są zawsze boleśniejsze dla kochających. […]
Co więcej, polecił mi napisać do was i zwrócić uwagę, byście baczyli na swój urząd, który sprawowany dobrze utrzymacie dłużej. Nie powinniście się kłopotać wydawaniem opinii na temat jego spraw, jako że sobie tego nie życzy, chyba że o to poprosi; i w znacznie mniejszym stopniu oczekuje tego od was teraz niż przed objęciem urzędu, ponieważ wasze zarządzanie prowincją [Włochami] nie przyniosło wam chluby w jego oczach. Dlatego zbadajcie te błędy przed Bogiem, naszym Panem, i przez trzy dni módlcie się w tej intencji. Następnie napiszcie do nas, jeżeli przyznajecie, że są one faktycznie błędami i winami. Wybierzcie sobie również pokutę, na którą zasługujecie; rozpiszcie ją i prześlijcie do ojca. Ale nie podejmujcie żadnej pokuty w tej sprawie, nim nie otrzymacie od niego odpowiedzi.
fizyka firmy



191 Wspólnotę Loyoli od całej reszty odróżniał nie tylko fakt, że jej członkowie byli chętni „zatrudnić” każdą utalentowaną osobę, którą odrzucały inne zakony, ale że widzieli osobisty talent i potencjał tam, gdzie inni go nawet nie szukali. To miłość umożliwiała im takie spojrzenie. fizyka firmy



Rekrutacja
193 Gdy pomagał innym w rozwoju, jego motywacją było urzeczywistnianie wspólnego (...) programu, a nie wykorzystywanie ludzi do realizacji własnego egoistycznego planu. lider

team building



193 Dla Loyoli być przywódcą oznaczało: pomagać innym w „biegu z maksymalną prędkością ku perfekcji”. Innymi słowy, było to zaangażowanie się, by pomóc innym w pełnym wykorzystaniu ich osobowego potencjału. lider



194 Co więc odróżnia przywódców kierujących się miłością od tyranów? „Wielka czułość” połączona z pasją, która pozwala skłonić innych do tego, by „biegli z maksymalną prędkością ku perfekcji”. Napędzane miłością przywództwo nie jest gnaniem innych do przodu bez względu na ich aspiracje, dobrostan lub osobiste potrzeby. Nie jest to również bycie przemiłym menedżerem-równiachą patrzącym przez palce na kiepskie wyniki pracownika, które mogą w przyszłości zaważyć na jego dalszym rozwoju zawodowym. Kierujący się miłością przywódcy pragną widzieć, jak ukryty potencjał rozkwita, i robią co mogą, by w tym pomóc. Ujmując to prościej: kiedy dzieci, uczniowie, studenci, lekkoatleci lub pracownicy realizują w pełni swój potencjał? Wtedy, gdy ci, którzy są ich rodzicami, nauczycielami, trenerami lub menedżerami, budzą zaufanie, wspierają, zachęcają, odkrywają ich możliwości oraz wyznaczają wysokie standardy. lider



194 Co więc odróżnia przywódców kierujących się miłością od tyranów?

„Wielka czułość” połączona z pasją, która pozwala skłonić innych do tego, by „biegli z maksymalną prędkością ku perfekcji”. Napędzane miłością przywództwo nie jest gnaniem innych do przodu bez względu na ich aspiracje, dobrostan lub osobiste potrzeby. Nie jest to również bycie przemiłym menadżerem – równiachą patrzącą przez palce na kiepskie wyniki pracownika, które mogą w przyszłości zaważyć na jego dalszym rozwoju zawodowym. Kierujący się miłością przywódcy pragną widzieć jak ukryty potencjał rozkwita, i robią co mogą, by w tym pomóc. Ujmując to prościej: kiedy dzieci, uczniowie, studenci, lekkoatleci lub pracownicy realizują w pełni swój potencjał? Wtedy, gdy ci, którzy są ich rodzicami, nauczycielami, trenerami lub menadżerami, budzą zaufanie, wspierają, zachęcają, odkrywają ich możliwości oraz wyznaczają wysokie standardy.

lider

wychowanie



212 Wystarczy pobieżny rzut oka na pozycje książkowe z dziedziny zarządzania, by zauważyć, że poradnictwo obejmuje prawie wszystkie ludzkie emocje i zachowania, które można sobie wyobrazić w miejscu pracy: agresję, oszustwo, radość, złość, zawiść, chciwość, grę, wojnę itp. ahamkara



212 Nasze życie polega na zdecydowanie mniej utopijnym zmaganiu, którego celem jest przetrwać dzień wypełniony ludźmi, którzy dowodzą słuszności tez raczej Machiavellego niż Loyoli. I powiedzmy sobie szczerze – w rzeczywistym świecie niewielu pospieszy, by bronić przywództwa napędzanego miłością. Tylko wariaci i przedsiębiorcy budujący swój nerwowo ekscentryczny wizerunek ośmieliliby się bełkotać coś o miłości w dzisiejszym mało ekscytującym środowisku korporacyjnym. współpraca



224 Te słowa pobudzały jezuitów do działania tylko dlatego, że widzieli oni takich Loyolów, Nadalów i innych, którzy sami realizowali głoszone przez siebie przykazania. Osobiste zaangażowanie przechodzi w cynizm, gdy tak jak w XYZ Telco jednostki widzą menedżerów zatrzymujących się na słowach i nieprzechodzących do czynów. lider

team building



227 Magis to nieustanny pęd do szukania czegoś więcej w każdej okazji oraz pewność, że się to znajdzie. Magis



227 Jest odrażającym i irytującym ciężarem prowadzenie, nauczanie i panowanie nad grupą młodych ludzi, którzy z natury są frywolni, niespokojni, gadatliwi i tak nieskorzy do pracy, że nawet ich rodzice nie wytrzymują z nimi w domu. edukacja

CŻC - cykl życiowy człowieka



229 „Ci, którzy są dobrzy i uczeni, należą do rzadkości” ahamkara

rachunek populacyjny



241 Proaktywne przywództwo przestawało być nieuniknionym wyborem, gdy Towarzystwo Jezusowe miało coraz więcej do stracenia. W tym względzie sytuacja nie różniła się od dzisiejszej: podejmowanie ryzyka jest o wiele łatwiejsze dla działającego w napięciu start-upu, który nie ma nic do stracenia, niż dla ważnego gracza mającego ustabilizowaną pozycję i do stracenia wszystko. gra

taktyka

nadążność



241 Przywództwo wymaga często, by płynąć pod prąd. Jest to trudne z natury, a staje się jeszcze trudniejsze, gdy tylko pojawia się kusząca okazja, by zawrócić i zacząć dryfować z nurtem. lider



241 To niekończąca się i pełna wyzwań praca. Wymaga gotowości do nieustannego kwestionowania i weryfikowania własnego podejścia, taktyki, wartości oraz kultury. zaradność nachodcziwost'



242 Zjawisko tak stare jak osiemnastowieczna wspólnota jezuicka, ale pasuje do pozycji takich korporacji jak Xerox, AT&T i IBM pod koniec XX wieku. Miłośnicy technologii pamiętają czasy, kiedy komputer osobisty był egzotyczną nowością i nie stanowił żadnego zagrożenia dla przemysłu zarządzania informacją, opierającego się na dużych komputerach typu mainframe. Technologowie z Xeroxa, AT&T oraz IBM dokonali pierwszych przełomów, które okazały się decydujące dla rozwoju komputera osobistego. Wszystkie trzy firmy miały wystarczające środki finansowe, by wykorzystać innowacje i zdominować rodzącą się gałąź przemysłu. Jednak żadna z nich tego nie zrobiła (czy też żadna nie zrobiła tego tak wcześnie ani tak dobrze, jak można było).
Dlaczego?
Powody są złożone, ale można bezpiecznie przyjąć, że wszystkie trzy firmy zdecydowały się trzymać tego, co sprawdzone, zamiast rzucać się agresywnie na niewypróbowane, obarczone wysokim ryzykiem przedsięwzięcia, mimo że każda osiągnęła swoją pozycję właśnie dzięki wprowadzaniu na początku innowacyjnych rozwiązań i podejmowaniu ryzyka. Tak jak Towarzystwo Jezusowe, które rozrosło się ponad miarę, uśpiło swoją czujność i zaczęło stronić od ryzyka, wszystkie trzy firmy odeszły od swych kluczowych wartości gwarantujących trwały sukces. Podczas gdy molochy należące do głównego nurtu powoli maszerowały naprzód, niedokapitalizowane start-upy, takie jak Apple i Microsoft, gwałtownie rwały do przodu i przygotowywały sobie nisze rodzącego się biznesu.
fizyka firmy

gra



243 Pierwsze szkoły dobrze prosperowały, ponieważ wykorzystywały jezuickie modo de proceder: bądź mobilny, otwieraj się na nowe idee, przekraczaj bariery narodowe, bądź oddany tak, jak inni są ci oddani, oraz nieustannie nastawiony na ciągłe ulepszanie. fizyka firmy

team building



257 Polityka ustępstw rzadko okazuje się skuteczną taktyką; przeciwni podejmowaniu ryzyka jezuiccy menedżerowie jedynie dodali odwagi swym wrogom w poszukiwaniu kolejnych słabych punktów. taktyka



259 Gdzieś po drodze zarządy obydwu korporacji straciły z oczu zasady, dzięki którym osiągnięto wielkość: jezuiccy menedżerowie stracili apetyt na heroizm podejmowania ryzyka, tak pobudzający Loyolę i jego towarzyszy; menedżerowie Enronu przestali dostrzegać podstawowe zasady uczciwości i dobrych praktyk handlowych. fizyka firmy

zawrót głowy od sukcesu

ja / grupa



259 Wbrew pogłoskom nie znaleziono żadnych kopalń złota, wielkiego majątku ani globalnego imperium handlowego. Mimo to łupieżcy zadowolili się tymi bogactwami, które znaleźli, a pozostałości jezuickich bibliotek znalazły się w British Museum, francuskiej Biblioth?que Nationale, domu aukcyjnym Sotheby’s oraz w niezliczonych prywatnych kolekcjach. fizyka życia



264 Polityka zawsze będzie polityką, niezależnie od czasów. politycy



265 Przed jezuickim nauczycielem każdy dzień stawiał wybór, trafnie ujęty przez Ribadeneirę: albo będzie to kolejny dzień spędzony z bachorami „tak frywolnymi, niespokojnymi, gadatliwymi i nieskorymi do pracy, że ich rodzice nie wytrzymywali z nimi w domu”, albo będzie to kolejny dzień poświęcony sprawom tak ważkim, że „pomyślność całego chrześcijaństwa i całego świata” będzie zależała właśnie od nich. Każde zajęcie przedstawia swoją wersję takiego samego wyboru. To, jak wybieramy, w najwyższym stopniu wpływa na osobistą satysfakcję i jakość działań; w końcu jak można nie być zmotywowanym, skoro „pomyślność całego świata” zależy od tego, co robisz? fizyka firmy

motywacja



266 Przywództwo napędzane magis w sposób nieunikniony prowadzi do heroizmu. Heroizm zaczyna się od każdej osoby, która rozważa, przyswaja i kształtuje swoją misję. Czy pracuje się dla wielkiej organizacji, czy też samemu, żadna misja nie motywuje, dopóki nie stanie się misją osobistą. I cechuje się ona zrównoważonym rozwojem tylko wtedy, gdy poszukiwanie magis stanie się codziennym, refleksyjnym nawykiem. Kierujący się magis przywódca nie zadowala się bezmyślnym wykonywaniem czynności lub godzeniem się na status quo, lecz z twórczym niepokojem szuka czegoś więcej, czegoś większego. Zamiast życzyć sobie, by okoliczności były inne, kierujący się magis przywódcy albo sami je zmieniają, albo wyciskają z nich możliwie najwięcej. Zamiast czekać na złote interesy, znajdują złoto w okazjach bieżących. Herosi sami podciągają się w górę i sami czynią się wspanialszymi, podążając za czymś wspanialszym od własnej korzyści. Klasyczne wzory heroizmu często robią to poprzez akty niezwykłej odwagi wykazanej w niebywale krytycznych momentach. Ale heroizm nie jest ograniczony do tych rzadkich i nie każdemu nadarzających się okazji. Herosi wykazują odwagę, szlachetność i wielkość serca również w poszukiwaniu osobistego poczucia magis i w ukierunkowaniu na cele, które ich samych przekształcają w lepszych ludzi. edukacja

trening

fizyka firmy

Magis

lider



268 Silna kultura korporacyjna może jednak przynieść także świetne wyniki wtedy, gdy pojawią się trzy kluczowe cechy:
  • Kultura jest silna nie tylko na papierze, lecz w realny sposób, który kieruje codziennymi zachowaniami pracownika. Gdy właściciel firmy detalicznej potrafi skutecznie zaszczepić w swoich pracownikach kulturę obsługi klienta, to z własnej woli będą się oni jeszcze bardziej starać spełnić oczekiwania klienta.
  • Kultura odpowiada strategii. Kultura skupiająca się na szczegółach i podkreślająca kontrolę działania lepiej pasuje do niskomarżowego producenta urządzeń precyzyjnych niż do agencji reklamowej.
  • Co najważniejsze, kultura promuje możliwość łatwego dostosowywania się. Nie blokuje zmian, lecz do nich zachęca.
kultura

fizyka firmy



268 Kulturę korporacyjną można zdefiniować jako łatwy do zidentyfikowania zestaw podzielanych wartości i praktyk. kultura



270 James Collins i Jerry Porras wybrali pewną grupę korporacji, które określili mianem wizjonerskich. Wybijały się one pod względem osiągnięć i były określane przez konkurencję mianem liderów branży. W badaniu postawiono proste pytania: Co sprawiło, że te korporacje były wizjonerskie? Czy są jakieś czynniki warunkujące sukces, wspólne dla wielkich korporacji z różnych branż? W przeciwieństwie do badaczy z Harvardu nie szukali skutków kultury korporacyjnej. Tym, co znaleźli, była właśnie kultura korporacyjna. Cechą wyróżniającą wizjonerskie firmy nie były wcale pomysły na świetne produkty, sprawna kontrola finansowa ani też wybitne zarządzanie, ale ten sam pakiet cech związanych z kulturą, który zidentyfikowali Kotter i Heskett. Collins i Porras doszli do wniosku, że wizjonerskie korporacje mają przede wszystkim precyzyjnie określoną ideologię wraz z niepohamowanym pędem za postępem: „W budowaniu i zarządzaniu organizacją jedyną najważniejszą kwestią do rozważenia […] jest absolutnie fundamentalne znaczenie stworzenia realnych mechanizmów, które pozwolą zachować rdzeń, a zarazem stymulować postęp”. kultura

Magis

fizyka firmy



271 Bennis argumentuje, że klarowna wizja jest kompasem pomagającym w śmiałym podejmowaniu ryzyka, samodzielności i kreatywności:

Podzielana wizja przyszłości […] pomaga jednostkom odróżnić to, co jest dobre, od tego, co jest złe dla organizacji, oraz to, co jest warte osiągnięcia. Co najważniejsze, umożliwia upoważnienie szerokiej grupy osób do podejmowania decyzji. W rezultacie jednostki mogą podejmować trudne decyzje bez odwoływania się za każdym razem do wyższych szczebli organizacji, ponieważ wiedzą, jakie efekty końcowe są pożądane.

Magis

fizyka firmy



274 Pozbawiali się bogactwa samowiedzy pochodzącej z kontemplacji praktykowanej w działaniu – oddawaniu się codziennej refleksji nad życiem poprzez działanie i uczenie się w ferworze zmian. trening

edukacja

!

nadążność



275 Ponieważ sami byli utwierdzeni w uznaniu dla własnej godności, rozwinęli w sobie uznanie dla aspiracji, potencjału i godności innych. W ten sposób samoświadomość zrodziła miłość, która z kolei wywołała heroiczne wysiłki wspólnot paragwajskich. Oddani współbracia pomagali podtrzymać ten heroizm. lider

team building



282 W lecie 1629 roku spodziewano się zaćmienia. Terrentius pokonał chińskich astronomów w obliczeniowym pojedynku, trafnie wskazując datę tego wydarzenia (21 czerwca 1629 roku). W ten sposób ostatecznie udowodnił wyższość astronomicznych metod jezuitów, dzięki czemu uzyskali oni pozwolenie na zreformowanie chińskiego kalendarza. walka

konfrontacja zastosowania



282 Licząca prawie 300 lat dynastia Ming cierpiała na przedłużające się przedśmiertne konwulsje. Siła napędowa, która niegdyś pobudzała dynastię do działania, już dawno ustąpiła bezproduktywnej wewnętrznej szarpaninie o władzę, rozgrywanej pomiędzy dworskimi eunuchami a mandarynami cykl Tytlera



290 Schall i trzej współbracia zostali postawieni w stan oskarżenia przez Urząd Obrządku, po czym uwięziono ich na podstawie długiej listy zarzutów. Głównym z nich było szerzenie fałszywych nauk i wierzeń w Chinach. Jako naczelnik Urzędu Kalendarza Schall został oskarżony o przyczynienie się do przedwczesnej śmierci cesarza. W oczach oskarżycieli tylko niepomyślny w czasie rozkład spraw i formalnych rytuałów cesarza mógł spowodować tak przedwczesną śmierć, a kalendarz Schalla z pewnością był podstawą nieszczęśliwego splotu wydarzeń. Za mniejsze przewinienia trzech kompanów Schalla otrzymało chłostę, a całe Towarzystwo Jezusowe zostało wyrzucone z Chin. Wyrok śmierci na Schalla (uduszenie) został odrzucony przez sędziów, którzy doszli do wniosku, że okropność jego zbrodni przeciw państwu zasługuje na bardziej wyrafinowane katusze ling ch’ih, czyli rozczłonkowanie, w którym każda nowa rana będzie kauteryzowana rozżarzonym żelazem w celu zmniejszenia upływu krwi i przedłużenia tortur.

Schall poświęcił znaczną część swojej kariery studiowaniu niebios, co także było fundamentem jego sukcesu. I to właśnie niebiosa interweniowały w jego sprawie w ostatnim i dramatycznym zwrocie akcji. Potężne trzęsienie ziemi nawiedziło Pekin w dniu, gdy wyrok śmierci na Schalla został przedstawiony cesarzowi. Jakiż znak mógł być bardziej czytelny? Przerażeni i wstrząśnięci (również dosłownie) sędziowie i prokuratorzy szybko zrewidowali wyrok. Pobłażliwość okazała się lepszym pomysłem i Schallowi pozwolono wrócić do swojej rezydencji.

nieliniowość



293 Od momentu, gdy mając 19 lat, przyłączył się do jezuitów aż do swych ostatnich chwil porządek jego zajęć wyznaczał nawyk refleksji nad swymi działaniami podejmowanej dwukrotnie w ciągu dnia, powtórnego oceniania swoich celów, uczenia się na błędach i korygowania obranego kursu. Po odbyciu 40 tysięcy takich examenów w ciągu swego jezuickiego życia przyznał się, że nadal nie wszystko robił dobrze. nadążność



295 Marnowali energię, wskazując siebie nawzajem, zamiast wykorzystać okazje, jakie pojawiły się w wyniku sukcesu. lider

team building



296 Jednakże o wiele ważniejsze od tego, kiedy człowiek odkrywa zasady określające życie, jest podjęcie zobowiązania, że będzie się ich trzymał. fizyka człowieka



297 Przywódcy są w stanie wytrwać nie tylko z powodu dumy, potrzeby zintegrowania czy oddania swym wartościom. Trwają, ponieważ są zarazem pełni ufności, optymistyczni, szaleni oraz skromni na tyle, by mieć nadzieję i oczekiwać, że ziarna ich wysiłków wykiełkują w czasie, miejscu oraz w sposób, którego nie potrafią ani przewidzieć, ani kontrolować. lider

nadążność

naukowiec pasjonat



297 Wytrwałość jest kluczowym elementem przywództwa. lider

nadążność



298 „Jezuici uczą się najlepiej poprzez nauczanie innych.” edukacja



303 Nieskończenie bardziej wartościowe od planu, produktu i kapitału, których oczywiście jezuitom brakowało, było to, co założyciele posiadali: bezkompromisowe oddanie wyjątkowemu stylowi pracy i życia. Zobowiązali się również do życia opartego na czterech przywódczych zasadach: samoświadomości, pomysłowości, miłości i heroizmie. fizyka życia

team building



304 Każdy ma potencjał przywódczy, a prawdziwi przywódcy uwalniają ten potencjał w innych. lider



305 To wszystko mogłoby się wydawać tylko fantazyjną retoryką szefów, z tą jednak różnicą, że ci szefowie nie tylko w to wierzyli, lecz również tym żyli. I nie żyli tylko życiem napędzanym magis, ani też nie mówili nowicjuszom o magis; oni zachęcali każdego nowicjusza do tego, by ją rozważył i powziął wobec niej zobowiązanie. Kandydaci otwierali się na tę zachętę, a kierujący się magis jezuici na całym świecie zaczynali wierzyć i działać tak, jak gdyby to, co robili, było „największym przedsięwzięciem w ówczesnym świecie”. A gdy wystarczająca liczba członków zespołu tak czuje, staje się to samospełniającą się przepowiednią. Kierujący się magis herosi wnoszą do swej pracy energię, wyobraźnię, ambicję oraz motywację; rezultaty pojawiają się same. Magis

team building



305 Nie powinni „być zadowoleni z robienia czegokolwiek połowicznie”. team building



306 Heroizm leży w szlachetności zobowiązania się do życia, którego ogniskiem skupienia są cele większe od samego siebie. lider

fizyka firmy



306 Heroiczni przywódcy nie czekają, aż nadejdzie właściwy moment; chwytają okazje w zasięgu ręki i wyciągają z nich tyle dobrodziejstw, ile się da. lider



309 Postępujący zgodnie z teorią „jednego wielkiego momentu”. fizyka człowieka

team building



310 Zatem jeśli każdy przewodzi, a przywództwo pochodzi z najniższych szczebli, jaka rola pozostaje wysoko postawionym figurom w korporacjach i organizacjach? Powszechnie przyjmuje się, że przywódcami są ci, którzy zarządzają: generałowie, kapitanowie, menedżerowie, przywódcy grup, dyrektorzy naczelni. Jednakże jezuicka wizja stawia to pojęcie na głowie. Jeżeli ci, których niegdyś uważano jedynie za szeregowych pracowników, są w rzeczywistości przywódcami, to co z tymi, których uważano za przywódców? W jaki sposób ci, których tradycyjnie uważa się za przywódców, menedżerów i szefów, mogą zastosować mądrość jezuitów?

Przede wszystkim muszą przestać zachowywać się, jakby przewodzili tym, których zadaniem jest stać w szeregu, i zacząć przewodzić przywódcom. Aby to uczynić, muszą robić to, co innym pomaga przewodzić.

fizyka firmy



310 Największych przywódczych wyczynów dokonywali wysoce zmotywowani przywódcy w terenie, a nie menedżerowie z centrali. fizyka firmy



311 Quamplurimi et quam aptissimi. Założyciele Towarzystwa zbudowali tę korporację, znajdując i pomagając w rozwoju „tylu z najlepszych, ilu tylko można było znaleźć”. Nawet jeżeli rozwój aptissimi wymagał przekierowania już i tak rzadkich zasobów do kształcenia nowicjuszy, jezuici długo się nie zastanawiali. Rozumieli bowiem, że dobrze ukształtowane utalentowane osoby są siłą napędową sukcesu korporacji. Odsuwanie na dalszy plan innych priorytetów, by móc rozwijać talenty, nie oznaczało wcale zmiany korporacyjnej strategii – to właśnie było korporacyjną strategią.

Każde sprawozdanie roczne zawiera taką czy inną wersję oklepanego frazesu: „Nasi ludzie to nasze najcenniejsze aktywa”. Ale czy menedżerowie korporacji posługujących się takimi komunałami są aktywnie zaangażowani w poszukiwanie i rozwijanie aptissimi, czy może tylko powtarzają, że ich ludzie to najcenniejsze aktywa? Czy poświęcają swój czas, uwagę i energię uwolnieniu całkowitego potencjału tych najważniejszych aktywów? Czy zespoły widzą, jak ich menedżerowie, włączając dyrektora naczelnego i ścisłe kierownictwo, nadal pracują nad tym, by stawać się aptissimi? Czy może widzą nadętych ważniaków, których oddanie własnemu rozwojowi skończyło się wraz z osiągnięciem pewnego szczebla na korporacyjnej drabinie?

lider

team building



312 Jezuickim kierownikom Ćwiczeń przypominano, że „doświadczenie poucza, iż każdego wprawia w większy zachwyt i ożywienie to, co odkrywa sam. Dlatego też wystarczy wskazywać, niejako palcem, na żyłę złota i pozwolić każdemu kopać samemu” team building



314 Przywódca-menedżer podąża za instynktownym odczuciem Loyoli: „ty, który jesteś na miejscu, będziesz lepiej wiedział, co należy czynić”. Co więcej, przywódca-menedżer ma odwagę, zaufanie i cierpliwość, by wspierać podwładnych, nawet gdy popełniają błędy, ponieważ rozumie, że najbardziej skuteczni przywódcy są często wypalani w ogniu swych początkowych błędów. W ten sposób rozwijają w sobie odporność, zdolność uczenia się na błędach oraz mądrość, w której widzą, że nie są doskonali, tak jak nie są doskonali pozostali członkowie wspólnoty. lider



315 W świecie oddolnego przywództwa przywódcy-menedżerowie:
  1. są przywódcami dla samych siebie, inspirując innych swoim przykładem i tworząc środowiska większej miłości niż bojaźni,
  2. znajdują aptissimi i pracują nad ich rozwojem,
  3. pomagają podwładnym znaleźć ich wewnętrzne „dźwignie” uruchamiające pełne motywacji działanie,
  4. ufają i okazują wsparcie tym, którzy są „na miejscu”.
lider



319 John Kotter i James Heskett, autorzy Corporate Culture and Performance, którzy badali niemiłosiernie darwinowskie korporacyjne pola bitwy, odkryli, że przywódcy w wybitnych korporacjach wyróżniali się zdolnością przekraczania własnych wąskich interesów w celu skupienia się na szerokim spektrum udziałowców, klientów i pracowników. Natomiast na przeciwległym biegunie leży kultura, która dominuje w miernych, nieliczących się korporacjach: „Jeżeli menedżerowie w gorzej działających korporacjach nie cenią wysoko swoich klientów, udziałowców czy pracowników, o co dbają? Zapytani o to nasi respondenci najczęściej odpowiadali: O siebie” team building

fizyka firmy

lider



320 Dla pierwszych jezuitów przyjęcie drogi zaproponowanej przez Loyolę oznaczało podjęcie ryzyka związanego z niesprawdzonym przywódcą i jego nieprzetestowaną wizją. Ale ci, którzy dzisiaj godzą się na tę drogę, mogą polegać już na czymś więcej. Formuła została przetestowana przez wiele pokoleń, na wielu kontynentach oraz w wielu kulturach. Służyła podróżnikom, kartografom, lingwistom, astronomom, teologom, sanjassinom, muzykom, działaczom społecznym, pisarzom bajek dla dzieci, lobbystom, kaznodziejom, a nawet nauczycielom szkolnym i wytwórcom dział. Formuła ta opiera się na czterech filarach:
  1. samoświadomości,
  2. pomysłowości,
  3. miłości,
  4. heroizmie.
motywanta



320 Jak objąć swoją przywódczą rolę? Jak stać się przywódcą i wywrzeć na świecie wpływ, jaki wywarł Ignacy Loyola?
  1. Doceń swoją godność i wielki potencjał.
  2. Zidentyfikuj swoje słabe strony i przywiązania, które uniemożliwiają realizację potencjału.
  3. Wyartykułuj wartości, z którymi się utożsamiasz.
  4. Wyznacz sobie osobiste cele.
  5. Wykształć w sobie światopogląd: określ swoje stanowisko, zdecyduj, czego chcesz i jakie relacje będziesz nawiązywał z innymi.
  6. Dostrzeż mądrość i wartość examenów i zobowiąż się do ich wypełniania (codzienny, autorefleksyjny nawyk przywracania skupienia na priorytetach oraz wyciągania nauk z sukcesów i porażek).
Samoświadomość jest etapem poprzedzającym przynoszące spełnienie i pełne oddania zaangażowanie w świecie. Poprzedza ona również jeszcze wspanialsze i bardziej heroiczne przywództwo. Przywódcy wybierają wpływ, jaki chcą wywrzeć wtedy, gdy kształtują osobiste modo de proceder. Niezależnie od wybranej misji – „pomaganie duszom”, wychowywanie następnego pokolenia, pisanie symfonii czy sprzedaż ubezpieczeń – ci, którzy żyją zgodnie z zasadami jezuickiego przywództwa, wybierają cztery wartości:
  1. rozumienie swoich mocnych i słabych stron, wyznawanych wartości i światopoglądu,
  2. śmiałe wprowadzanie innowacji oraz przystosowywanie się w taki sposób, by móc zaakceptować zmieniający się świat,
  3. przyciąganie innych pozytywnym i pełnym miłości nastawieniem,
  4. dodawanie sobie i innym energii do działania przez rozbudzanie heroicznych ambicji.
Ten sposób – jak każde autentyczne przywództwo – skupia się na tym, co możliwe, oraz na przyszłości. Przywódcy kierujący się miłością wyszukują w sobie samych oraz w innych potencjał, do którego podchodzą z pełnym szacunku uznaniem. Heroiczni przywódcy usiłują nadać kształt przyszłości, zamiast pasywnie tolerować to, co ona przynosi. Przywódcy kierujący się pomysłowością odkrywają sposoby przekształcania osobistego potencjału w osiągnięcia oraz wizji przyszłości w rzeczywistość.

lider

team building



320 Mogą je wypełnić osoby, które nie godzą się dryfować przez życie, pozorując działania, a które zdecydowanie zobowiązują się do celowego i sensownego przywództwa. team building