Wygenerowano:
30.10.2018
16:51:08

Przejdź do listy słów kluczowych
Wygenerowano programem:
Q-Księgozbiór 3000





team building

Spis cytatów ze względu na słowo kluczowe

Wszelkie zagadnienia związane z budową zespołow.
Treść Tytuł Autor(zy) Ident / Data wpisu
Podstawowym kryterium Jobsa przy werbowaniu ludzi do jego wesołej bandy piratów wiosną 1981 roku było zaangażowanie w produkt. Czasami przeprowadzał kandydata do pokoju, w którym stał przykryty płachtą prototyp Maca, dramatycznym geste, odsłaniał go i obserwował. „Jeśli oczy się im rozświetlały, jeśli rzucali się na mysz i zaczynał klikać, Steve usmiechał się i zatrudniał ich – wspomina Andrea Cunningham. – Oczekiwał, żeby wykrzyknęli Wow!”. Steve Jobs Isaacson, Walter 9788361428480:157

01.09.2012
W efekcie ekipa Macintosha zaczęła podzielać pasję Jobsa do tworzenia produktów wspaniałych, a nie tylko zyskownych. „Jobs uważał się za artystę i zachęcał zespół projektujący, byśmy również tak siebie postrzegali – mówi Hertzfeld. – Celem nigdy nie było pokonanie konkurencji czy zarobienie dużych pieniędzy; celem, który miał nam przyświecać, było osiąganie najlepszego możliwego rezultatu, a może nawet jeszcze lepszego”. Steve Jobs Isaacson, Walter 9788361428480

01.09.2012
Pracowałem dla Walta Disneya i razem z nim przez trzy lata, mam więc możliwość wyprostowania zniekształconej wizji pani Yeaman. Człowiek ten pracuje ciężej niż wszyscy pozostali w studiu. Przychodzi o ósmej, a wychodzi – Bóg wie kiedy. Wraca wieczorami i podczas urlopu. Wszystkie jego spotkania towarzyskie, sporty, rodzina, wszyscy i wszystko grają drugie skrzypce przy jego pracy.

Ludzie, którzy z nim pracują, sami są artystami; lecz bez inspiracji i kierowniczego wpływu Disneya, bez jego upartej determinacji, by ciągle ulepszać filmy, bez jego umiejętności wydobywania z nich coraz więcej, ci sami artyści błyszczeliby jako indywidualności, ale filmy byłyby sieczką.

Walt Disney - Czarny książe Hollywood Eliot, Marc 9788371635458:135

02.11.2012
Oczywiście, nie chodzi tutaj o to, aby praca była świetną „zabawą”. To błędne myślenie, promowane przez niektórych menedżerów, zajmujących się zasobami ludzkimi, którzy dużo mówią o duchu zespołu i wierzą w integrującą siłę wspólnie śpiewanych piosenek na przeróżnych zjazdach motywacyjnych. Praca, prawdziwa praca jest często bardzo trudna, czasami wręcz wykańczająca. Motywowanie zespołu (tak jak to czynił Neville Isdell na Filipinach) nie polega na mówieniu ludziom, aby dobrze się bawili. Trzeba im mówić, że mają ciężej pracować, gdyż są zdolni do osiągania lepszych wyników. Zasługują na to, aby ich praca dawała lepsze rezultaty. Dla ich własnej satysfakcji. To właśnie ciężka praca powoduje, że idziesz do pracy tanecznym krokiem. To pasja, która daje ci siłę do rozwiązywania codziennych problemów. Dziesięć przykazań w biznesie Keough, Donald R. 9788377461174:178

09.09.2013
Great leaders articulate their mission in a way that the people who follow them understand what they are being asked to do, why it needs to be done, and how they are going to do it. That is what effective leadership is all about. It was that way over two thousand years ago, and it remains that way today. Power, ambition, glory Forbes, Steve; Prevas, John 9780307408457:288

30.12.2013
W ten oto sposób ten największy niemiecki specjalista nie dorastał nam do pięt. Oczywiście można to prosto wytłumaczyć. Wszyscy Niemcy pracowali u siebie w kraju w dobrze zorganizowanych i wysoce efektywnych przedsiębiorstwach. Potrafiono w nich dobrze przewidzieć i zaplanować dostawę odpowiedniego wyposażenia, zatrudnienie odpowiednich ludzi oraz tak zmotywować ludzi by efekt ich pracy był maksymalny. Pojedynczy ludzie „wyrwani” z takich warunków i „wsadzeni” do nowych w nieodpowiadającym im środowisku nie mogli dać z siebie wszystkiego. Finalny efekt nie był sumą ich wysiłków. Oczywiście jeśli można by było stworzyć im dokładnie takie same warunki w jakich pracowali poprzednio efekt byłby. No ale to byłoby równoznaczne z odrzuceniem systemu radzieckiego, ponieważ w socjalizmie tak zorganizowane przedsiębiorstwa były nie do pomyślenia. Korzystanie zaś z Niemców w naszych warunkach doprowadziło li tylko do ogólnego rozczarowania w odniesieniu zarówno do ich umiejętności jaki jakości pracy. Co więcej rozczarowani nie tylko nasi specjaliści ale również robotnicy. Zapadnia. Człowiek i socjalizm. Fiedosiejew, Anatolij Pawłowicz ZAPADNIA:108

19.01.2014
Była połowa lat pięćdziesiątych. Zarówno zakres jak i złożoność mojej pracy szybko rosły, a to sprawiało, że natykałem się na coraz to nowe państwowe bezsensy, z którymi, jako inżynier, nie mogłem przejść do porządku dziennego. Na przykład trzeba było z grubych cylindrów o średnicy 100 mm najcenniejszej, pozbawionej tlenu, miedzi wytaczać części o średnicy 50 mm. Raz traciliśmy bardzo dużo cennego surowca, dwa zużywaliśmy niepotrzebnie oprzyrządowanie i energię no i traciliśmy cenny czas potrzebny do realizacji napiętego do granic możliwości. Co więcej podczas kontroli zastępca dyrektora IBN (instytutu naukowo-badawczego) dowiadywaliśmy się, że wytoczone w ten sposób części były oddawane na złom, a asortyment surowca został ograniczony. Zbiórka złomu też była regulowana planem, za wypełnienie którego był odpowiedzialny właśnie zastępca dyrektora. Za nasze straty czasu i cennej miedzi nie groziły mu żadne sankcje. Zapadnia. Człowiek i socjalizm. Fiedosiejew, Anatolij Pawłowicz ZAPADNIA:128

22.01.2014
Oprócz tych wszystkich „planowych koszmarów” byłem też świadkiem upadku dyscypliny i kwalifikacji pracowników. Za każdym razem gdy z tych właśnie powodów nie wypełniałem zadań, podczas następnego rozplanowywania prac starałem się je uwzględnić i kompensować ich opóźniające działanie. I za każdym razem moje przewidywania rozluźnienia dyscypliny i spadku jakości pracy okazywały się zbyt optymistycznymi. Po śmierci Stalina te proces się wzmagał. Naród gnił i dokładnie to widziałem w naszym instytucie. Oczywiście nie dotyczyło to wyłącznie instytutu ale całego kraju. Przyczyny tego rozkładu są proste i logiczne. Normalnie do szacowania płacy z reguły przyjmuje się wielkość produkcji. Z jakością jest nieco gorzej bo sporo w niej elementów niewidocznych, które ujawniają się dopiero później, w związku z tym jakość może ocenić dopiero specjalista [rynek – przyp. JF], czyli mistrz lub kierownik bezpośrednio zaangażowani w produkcję. Ale im oceny pracy powierzać nie można bowiem będą „nieobiektywni”. [A czy można znaleźć kogoś bardziej obiektywnego niż oni?! Tak, można: rynek. – przyp. JF] Z tego powodu wszelka ocena pracy była powierzana „normiarzowi” zwykle „głąbowi”. („Niegłąby” nie chciały się tym zajmować bo to trudna robota zwykle połączona z kłótniami i obrażaniem się ludzi). Dlatego ludzie niejako samorzutnie zwiększali swoje kwalifikacje w kierunku zwiększenia produkcji kosztem jakości, bo tylko od tego zależał wzrost ich płacy.

Tym samym można wytłumaczyć upadek dyscypliny. Państwo bezlitośnie oszukiwało ludzi na płacach i cenach bo samo je narzucało. Dlatego też ludzie przestają uważać za coś złego kradzieże z państwowych zakładów pracy, zaniedbywanie obowiązków, załatwianie swych spraw w pracy, niechęć do podnoszenia jakości pracy i zapominanie o poleceniach przełożonych. Jest to instynktowne dążenie po wyrównania krzywd i adaptacji do systemu, mające na celu nie tylko ulżenie swej doli ale w wielu przypadkach przeżycie. Bez dwóch zdań odnosi się to również do kołchoźników, którzy nie tylko, że wałkonią się na państwowych polach od świtu do nocy, ale muszą jeszcze sami się wyżywić pracując na swojej przyzagrodowej działce.

Zapadnia. Człowiek i socjalizm. Fiedosiejew, Anatolij Pawłowicz ZAPADNIA:129

22.01.2014
Nie pojmowałem dlaczego w naszej planowanej gospodarce trzeba było cierpieć z powodu braków rożnych potrzebnych drobiazgów, np. przykład: zaworów gazowych, regulatorów ciśnienia, kabli elektrycznych, zacisków, przekaźników, różnorodnych przyrządów pomiarowych, długopisów itp. Bo gdybyśmy mieli to wszystko w potrzebnych nam ilości i jakości każde badanie, każdy eksperyment byłyby kilkukrotnie tańsze, i przeprowadzało by się również o wiele szybciej. Nie pojmowałem dlaczego pozwalano mi na planowe wydawanie milionów (wielokrotnie wyrzucanych w błoto), a nie pozwalano mi na na wydanie dosłownie kilku rubli na premie, mające na celu zainteresowania pracowników pracą lub na zakup przyrządu lub surowca bezpośrednio w sklepie. Przecież to właśnie ja wiedziałem co można zrobić by potanić lub przyspieszyć produkcję.

Równie niepojętym było dla mnie zapatrzenie się na zagraniczne technologie i dążenie do kopiowania ich za wszelką cenę zamiast rozwijania własnej myśli naukowo-technicznej. Przecież wiedziałem, że mamy w kraju wielu uzdolnionych wynalazców, badaczy i twórców, którzy w większości nie mają możliwości na pokazanie swych możliwości. By udało się niektórym z nich przebić potrzeba, tak jak na przykład w moim przypadku, splotu bardo wielu szczęśliwych przypadków i ogromnej energii.

Głowę miałem pełną pomysłów jak rozwiązać te problemy i nawet wysłałem do ministerstwa obszerny projekt reform w sposobie naliczania pensji w naszym kraju. Przewidywał on metody wpływania na samodzielność specjalistów oraz powiązanie pensji z wysokością i jakością wykonywanej pracy, premie za mała rotację pracowników i ich oddanie pracy.

W odpowiedzi ustnie poinformowano mnie, że projekt nie jest zgodny z konstytucją naszego kraju. No i w ten sposób stał się on kolejnym projektem zalegającym na półkach ministerstwa.

Zapadnia. Człowiek i socjalizm. Fiedosiejew, Anatolij Pawłowicz ZAPADNIA:143

26.01.2014
Należy podkreślić, że nasze wymagania były bardzo proste:
  1. nie zatrudnialiśmy „skoczków” – czyli tych, którzy często zmieniali pracę
  2. nie zatrudnialiśmy ludzi skrytych i tych ze spowolnionymi reakcjami
  3. natomiast staraliśmy się zatrudniać, o ile było to do sprawdzenia, porządnych czyli nie złodziei.
Uważaliśmy, że niskie kwalifikacje nie stanowią problemu. Da się nauczyć tego co potrzeba. Jak pokazał dalszy rozwój wypadków, posługując się naszymi kryteriami, w odniesieniu do innych instytucji stworzyliśmy najlepszy zespół.
Zapadnia. Człowiek i socjalizm. Fiedosiejew, Anatolij Pawłowicz ZAPADNIA:150

26.01.2014
Po godzinie 16:00 melduję kpt. Bobrowi wykonanie rozkazu. Mam jeszcze jeden dowód na to, ile można zrobić przy zgranej załodze, ofiarnej i zdyscyplinowanej. Byłem żołnierzem generała Andersa Czerkawski, Tadeusz Mieczysław 9788374520249:208

15.04.2014
Harry Truman nazwał kiedyś przywództwo „sztuką nakłaniania ludzi do zrobienia tego, co i tak powinni byli zrobić”. Całkiem trafnie to ujął. Ale pierwsi jezuici poszli o krok dalej, ponieważ zadaniem jezuickich menedżerów nie było nakłonienie nowicjuszy do tego, co powinni zrobić, lecz wyposażenie ich w umiejętności, dzięki którym sami dostrzegą, co należ robić. Heroiczne przywództwo. Tajemnice sukcesu firmy istniejącej ponad 450 lat Lowney, Chris 9788375059120:22

21.08.2014
Jezuici wysoko cenili osobistą i zbiorową sprawność. Byli szybcy, elastyczni oraz otwarci na nowe pomysły. Heroiczne przywództwo. Tajemnice sukcesu firmy istniejącej ponad 450 lat Lowney, Chris 9788375059120:38

21.08.2014
Organizacje, armie, drużyny sportowe i spółki funkcjonują najlepiej, gdy członkowie zespołów się szanują, cenią i ufają sobie nawzajem oraz poświęcają własne interesy, ażeby wspierać cele zespołowe i pracować na sukces współpracowników. Jednostki funkcjonują najlepiej, gdy są szanowane, cenione i gdy ufa im ktoś, kto autentycznie dba o ich dobro. Loyola nie bał się nazwać tej mieszanki korzystnych postaw „miłością” oraz wykorzystać jej mobilizującej i jednoczącej siły dla jezuickiej wspólnoty. Skuteczni przywódcy wykorzystują jej siłę również dzisiaj. Heroiczne przywództwo. Tajemnice sukcesu firmy istniejącej ponad 450 lat Lowney, Chris 9788375059120:40

21.08.2014
To, co ponadto powodowało jezuitami, to niespokojna energia zawarta w prostym motcie spółki: magis – zawsze jeszcze więcej, zawsze coś większego. Dla jezuickich podróżników rozsianych po całym świecie magis była inspiracją do pierwszych europejskich wypadów do Tybetu, do górnego biegu Nilu Błękitnego czy Missisipi. To magis pozwala jezuickim nauczycielom na setkach uczelni zapewnić w sposób konsekwentny edukację ponadpodstawową na najwyższym światowym poziomie. Stało się to możliwe dzięki podejściu, w którym ważny był każdy dzień i każdy student. Niezależnie od tego, co robili, jezuici byli wierni przekonaniu, że ponadprzeciętne wyniki są osiągalne, gdy zespoły i jednostki mierzą wysoko. Heroiczne przywództwo. Tajemnice sukcesu firmy istniejącej ponad 450 lat Lowney, Chris 9788375059120:41_2

21.08.2014
Samoświadomość, pomysłowość, miłość i heroizm stanowią nie cztery techniki, ale cztery zasady składające się na jeden styl życia, jedno modo de proceder. Żadnemu z pierwszych jezuitów nie udało się odnieść sukcesu, przyjmując tylko trzy, a ignorując czwartą zasadę. Heroiczne przywództwo. Tajemnice sukcesu firmy istniejącej ponad 450 lat Lowney, Chris 9788375059120:42

21.08.2014
Ci, którzy potrafią się uczyć, wprowadzać innowacje, trafnie oceniać sytuację, brać odpowiedzialność za swoje działania oraz podejmować ryzyko. Heroiczne przywództwo. Tajemnice sukcesu firmy istniejącej ponad 450 lat Lowney, Chris 9788375059120:116

22.08.2014
Gdy pomagał innym w rozwoju, jego motywacją było urzeczywistnianie wspólnego (...) programu, a nie wykorzystywanie ludzi do realizacji własnego egoistycznego planu. Heroiczne przywództwo. Tajemnice sukcesu firmy istniejącej ponad 450 lat Lowney, Chris 9788375059120:193_2

22.08.2014
Te słowa pobudzały jezuitów do działania tylko dlatego, że widzieli oni takich Loyolów, Nadalów i innych, którzy sami realizowali głoszone przez siebie przykazania. Osobiste zaangażowanie przechodzi w cynizm, gdy tak jak w XYZ Telco jednostki widzą menedżerów zatrzymujących się na słowach i nieprzechodzących do czynów. Heroiczne przywództwo. Tajemnice sukcesu firmy istniejącej ponad 450 lat Lowney, Chris 9788375059120:224

22.08.2014
Pierwsze szkoły dobrze prosperowały, ponieważ wykorzystywały jezuickie modo de proceder: bądź mobilny, otwieraj się na nowe idee, przekraczaj bariery narodowe, bądź oddany tak, jak inni są ci oddani, oraz nieustannie nastawiony na ciągłe ulepszanie. Heroiczne przywództwo. Tajemnice sukcesu firmy istniejącej ponad 450 lat Lowney, Chris 9788375059120:243

22.08.2014
Ponieważ sami byli utwierdzeni w uznaniu dla własnej godności, rozwinęli w sobie uznanie dla aspiracji, potencjału i godności innych. W ten sposób samoświadomość zrodziła miłość, która z kolei wywołała heroiczne wysiłki wspólnot paragwajskich. Oddani współbracia pomagali podtrzymać ten heroizm. Heroiczne przywództwo. Tajemnice sukcesu firmy istniejącej ponad 450 lat Lowney, Chris 9788375059120:275

28.08.2014
Marnowali energię, wskazując siebie nawzajem, zamiast wykorzystać okazje, jakie pojawiły się w wyniku sukcesu. Heroiczne przywództwo. Tajemnice sukcesu firmy istniejącej ponad 450 lat Lowney, Chris 9788375059120:295

28.08.2014
Nieskończenie bardziej wartościowe od planu, produktu i kapitału, których oczywiście jezuitom brakowało, było to, co założyciele posiadali: bezkompromisowe oddanie wyjątkowemu stylowi pracy i życia. Zobowiązali się również do życia opartego na czterech przywódczych zasadach: samoświadomości, pomysłowości, miłości i heroizmie. Heroiczne przywództwo. Tajemnice sukcesu firmy istniejącej ponad 450 lat Lowney, Chris 9788375059120:303

28.08.2014
Nie powinni „być zadowoleni z robienia czegokolwiek połowicznie”. Heroiczne przywództwo. Tajemnice sukcesu firmy istniejącej ponad 450 lat Lowney, Chris 9788375059120:305

28.08.2014
To wszystko mogłoby się wydawać tylko fantazyjną retoryką szefów, z tą jednak różnicą, że ci szefowie nie tylko w to wierzyli, lecz również tym żyli. I nie żyli tylko życiem napędzanym magis, ani też nie mówili nowicjuszom o magis; oni zachęcali każdego nowicjusza do tego, by ją rozważył i powziął wobec niej zobowiązanie. Kandydaci otwierali się na tę zachętę, a kierujący się magis jezuici na całym świecie zaczynali wierzyć i działać tak, jak gdyby to, co robili, było „największym przedsięwzięciem w ówczesnym świecie”. A gdy wystarczająca liczba członków zespołu tak czuje, staje się to samospełniającą się przepowiednią. Kierujący się magis herosi wnoszą do swej pracy energię, wyobraźnię, ambicję oraz motywację; rezultaty pojawiają się same. Heroiczne przywództwo. Tajemnice sukcesu firmy istniejącej ponad 450 lat Lowney, Chris 9788375059120:305_2

28.08.2014
Postępujący zgodnie z teorią „jednego wielkiego momentu”. Heroiczne przywództwo. Tajemnice sukcesu firmy istniejącej ponad 450 lat Lowney, Chris 9788375059120:309

28.08.2014
Quamplurimi et quam aptissimi. Założyciele Towarzystwa zbudowali tę korporację, znajdując i pomagając w rozwoju „tylu z najlepszych, ilu tylko można było znaleźć”. Nawet jeżeli rozwój aptissimi wymagał przekierowania już i tak rzadkich zasobów do kształcenia nowicjuszy, jezuici długo się nie zastanawiali. Rozumieli bowiem, że dobrze ukształtowane utalentowane osoby są siłą napędową sukcesu korporacji. Odsuwanie na dalszy plan innych priorytetów, by móc rozwijać talenty, nie oznaczało wcale zmiany korporacyjnej strategii – to właśnie było korporacyjną strategią.

Każde sprawozdanie roczne zawiera taką czy inną wersję oklepanego frazesu: „Nasi ludzie to nasze najcenniejsze aktywa”. Ale czy menedżerowie korporacji posługujących się takimi komunałami są aktywnie zaangażowani w poszukiwanie i rozwijanie aptissimi, czy może tylko powtarzają, że ich ludzie to najcenniejsze aktywa? Czy poświęcają swój czas, uwagę i energię uwolnieniu całkowitego potencjału tych najważniejszych aktywów? Czy zespoły widzą, jak ich menedżerowie, włączając dyrektora naczelnego i ścisłe kierownictwo, nadal pracują nad tym, by stawać się aptissimi? Czy może widzą nadętych ważniaków, których oddanie własnemu rozwojowi skończyło się wraz z osiągnięciem pewnego szczebla na korporacyjnej drabinie?

Heroiczne przywództwo. Tajemnice sukcesu firmy istniejącej ponad 450 lat Lowney, Chris 9788375059120:311

28.08.2014
Jezuickim kierownikom Ćwiczeń przypominano, że „doświadczenie poucza, iż każdego wprawia w większy zachwyt i ożywienie to, co odkrywa sam. Dlatego też wystarczy wskazywać, niejako palcem, na żyłę złota i pozwolić każdemu kopać samemu” Heroiczne przywództwo. Tajemnice sukcesu firmy istniejącej ponad 450 lat Lowney, Chris 9788375059120:312

28.08.2014
John Kotter i James Heskett, autorzy Corporate Culture and Performance, którzy badali niemiłosiernie darwinowskie korporacyjne pola bitwy, odkryli, że przywódcy w wybitnych korporacjach wyróżniali się zdolnością przekraczania własnych wąskich interesów w celu skupienia się na szerokim spektrum udziałowców, klientów i pracowników. Natomiast na przeciwległym biegunie leży kultura, która dominuje w miernych, nieliczących się korporacjach: „Jeżeli menedżerowie w gorzej działających korporacjach nie cenią wysoko swoich klientów, udziałowców czy pracowników, o co dbają? Zapytani o to nasi respondenci najczęściej odpowiadali: O siebie” Heroiczne przywództwo. Tajemnice sukcesu firmy istniejącej ponad 450 lat Lowney, Chris 9788375059120:319

28.08.2014
Mogą je wypełnić osoby, które nie godzą się dryfować przez życie, pozorując działania, a które zdecydowanie zobowiązują się do celowego i sensownego przywództwa. Heroiczne przywództwo. Tajemnice sukcesu firmy istniejącej ponad 450 lat Lowney, Chris 9788375059120:320

28.08.2014
Jak objąć swoją przywódczą rolę? Jak stać się przywódcą i wywrzeć na świecie wpływ, jaki wywarł Ignacy Loyola?
  1. Doceń swoją godność i wielki potencjał.
  2. Zidentyfikuj swoje słabe strony i przywiązania, które uniemożliwiają realizację potencjału.
  3. Wyartykułuj wartości, z którymi się utożsamiasz.
  4. Wyznacz sobie osobiste cele.
  5. Wykształć w sobie światopogląd: określ swoje stanowisko, zdecyduj, czego chcesz i jakie relacje będziesz nawiązywał z innymi.
  6. Dostrzeż mądrość i wartość examenów i zobowiąż się do ich wypełniania (codzienny, autorefleksyjny nawyk przywracania skupienia na priorytetach oraz wyciągania nauk z sukcesów i porażek).
Samoświadomość jest etapem poprzedzającym przynoszące spełnienie i pełne oddania zaangażowanie w świecie. Poprzedza ona również jeszcze wspanialsze i bardziej heroiczne przywództwo. Przywódcy wybierają wpływ, jaki chcą wywrzeć wtedy, gdy kształtują osobiste modo de proceder. Niezależnie od wybranej misji – „pomaganie duszom”, wychowywanie następnego pokolenia, pisanie symfonii czy sprzedaż ubezpieczeń – ci, którzy żyją zgodnie z zasadami jezuickiego przywództwa, wybierają cztery wartości:
  1. rozumienie swoich mocnych i słabych stron, wyznawanych wartości i światopoglądu,
  2. śmiałe wprowadzanie innowacji oraz przystosowywanie się w taki sposób, by móc zaakceptować zmieniający się świat,
  3. przyciąganie innych pozytywnym i pełnym miłości nastawieniem,
  4. dodawanie sobie i innym energii do działania przez rozbudzanie heroicznych ambicji.
Ten sposób – jak każde autentyczne przywództwo – skupia się na tym, co możliwe, oraz na przyszłości. Przywódcy kierujący się miłością wyszukują w sobie samych oraz w innych potencjał, do którego podchodzą z pełnym szacunku uznaniem. Heroiczni przywódcy usiłują nadać kształt przyszłości, zamiast pasywnie tolerować to, co ona przynosi. Przywódcy kierujący się pomysłowością odkrywają sposoby przekształcania osobistego potencjału w osiągnięcia oraz wizji przyszłości w rzeczywistość.

Heroiczne przywództwo. Tajemnice sukcesu firmy istniejącej ponad 450 lat Lowney, Chris 9788375059120:320_2

28.08.2014
Hubert Wagner:
W 1968 roku nie tylko mogliśmy ale powinniśmy zdobyć złoty medal. Ale tylko ja wiedziałem, dlaczego przegraliśmy... Nikt, ani trener, ani działacze, ani sami zawodnicy nie mieli pojęcia, co się stało. A ja zrozumiałem to już po pierwszym meczu. Na olimpiadę pojechało dwunastu znakomitych siatkarzy. Ale nie było drużyny. Nikt wcześniej nie pomyślał, że same umiejętności, talenty indywidualne nie wystarczą. Trzeba było jeszcze stworzyć zespół - sprawnie działający mechanizm.
Kat. Biografia Huberta Wagnera. Wagner, Grzegorz; Mecner, Krzysztof 9788326813535:63

09.09.2014
… Biznes w potocznym rozumieniu ma polegać na tym, że wygrywa ten, kto lepiej drugiemu przyłoży. A ja go rozumiem inaczej: biznes to obowiązek myślenia o powodzeniu interesów mojego partnera. To ja i partner robimy interesy – i w nich musimy się nawzajem wspierać. Gudzowaty Prześluga, Jacek 9788374538602:90

16.11.2014
Aby ułatwić sobie rządzenie władza odbiera narodowi coraz więcej praw i wolności. Ale nigdy nie odbierze mu prawa do żądania aby politycy dobrze rządzili.. Jeśli naród jest źle rządzony – powstają warunki do buntu. I Polacy wielokrotnie to udowadniali, buntując się przeciwko złym, nieudolnym lub narzuconym władzom. Platon miał rację, gdy twierdził, że pomyślność i postęp każdego narodu są współzależne od ducha, jakim jego przywódcy umieli go natchnąć. Na żadne osiągnięcia – to też Platon – naród nie może liczyć, jeśli jego obywatele nie zrozumieli harmonii, która winna nimi rządzić. Gudzowaty Prześluga, Jacek 9788374538602:90_2

16.11.2014
W biznesie na sukces pracuje dużo osób. Żeby go osiągnąć, wszyscy muszą doskonale współgrać z innymi, pracować tak, jak mechanizm zegara lub samochodu. Każdy element musi działać dobrze, by działała całość. _61

08.12.2014
Jednak głównym powodem nieosiągnięcia sukcesu przez zdolne jednostki jest ich nikła współpraca z innymi ludźmi. Iacocca Autobiografia Iacocca, Lee 8788305121119:75

30.01.2015
Każdy członek zespołu musi przecież rozumieć, na czym polega jego zadanie i jak się ono wiąże z zadaniami wykonywanymi przez pozostałych. Iacocca Autobiografia Iacocca, Lee 8788305121119:187_2

30.01.2015
Moves like these are not in any disaster response manuals. I saw what happened during Katrina when officials at every level waited for someone else to take action – because that’s what the manuals say you’re supposed to do. “Every disaster is local,” the experts told me. State officials are supposed to wait until local officials ask for assistance; federal officials wait until state officials ask for help, and so on. “Bullshit,” I said. “That’s how thousands of people were left stranded on rooftops in New Orleans. That is not going to happen here.” My rule was simple: “I want action. If you need to do something that’s not in the manual, throw the manual out. Do whatever you have to do. Just get it done.” Total Recall. My unbelievably true life story. Schwarzenegger, Arnold 9781849839730:567

21.06.2015
Jest ciekawe powiedzenie: w hipotezę nie wierzy nikt poza jej twórcą, lecz doświadczeniu wierzą wszyscy z wyjątkiem wykonawcy. Przeważnie wierzy się wynikom osiągniętym drogą doświadczenia, a jedynie sam eksperymentujący wie o możliwości różnych drobnych błędów w toku pracy. Z tego powodu odkrywca nowego zjawiska rzadko kiedy odnosi się do niego z taką pewnością jak inni. Z drugiej strony ludzie zwykle krytycznie odnoszą się do hipotezy, podczas gdy jej twórca utożsamia się z nią i przywiązuje się do niej. Dobrze jest pamiętać o tym krytykując czyjeś sugestie, gdyż wyrażając się lekceważąco o czyimś pomyśle możemy spowodować obrazę i zniechęcenie. Fakt, że hipoteza jest rzeczą tak bardzo osobistą , prowadzi do wniosku, iż uczony zwykle pracuje o wiele lepiej, gdy realizuje swe własne pomysły. Twórca hipotezy zyskuje osobiste zadowolenie i zaufanie, jeśli jego pomysł okaże się słuszny, nawet jeśli sam nad nim nie pracował. Człowiek pracujący nad cudza hipotezą porzuca ja po jednej lub dwu bezowocnych próbach, gdyż brak mu usilnego pragnienia potwierdzenia jej. Jest ono niezbędną silą popychającą do prób i do obmyśleń wszelkich możliwych sposobów zmieniania warunków eksperymentowania. Wiedząc o tym, taktowny kierownik naukowy stara się naprowadzić pracownika na jakiś kierunek pracy w ten sposób, by ten miał przeświadczenie, iż to była jego własna idea. Sztuka badań naukowych Beveridge, William Ian Beardmore PZWL 213/63:63_2

03.05.2016
Even though I’ve won the Art Ross Trophy nine times, I still believe the rule should be changed, so team play can be honored. To me, the best players in hockey are the ones who make their teammates look good, the ones who make their teams win. Truth is, we were all great goal scorers as juniors. In my book, learning to think “them” instead of “me” is what makes you a professional, and it’s what makes you a winner. If there’s one thing I’d like to be remembered for, it’s that I tried to think of “them” more than “me.” Gretzky. An Autobiography. Gretzky, Wayne 10-1011347072:48

14.05.2016
Hockey is a team game, and to me assists are the ultimate “team” stat. Gretzky. An Autobiography. Gretzky, Wayne 10-1011347072:167

14.05.2016
Podobnie jak Graham i ja, Michael, Terry i Eric byli przede wszystkim autorami, nie aktorami. Nigdy więc nie kłóciliśmy się o obsadę. Gdybyśmy w głębi duszy byli aktorami, oczywiście walczylibyśmy o najlepsze role. Ale tak się nie działo, bo gdy już uzgodniliśmy, że robimy skecz, zawsze było dla nas jako autorów jasne, kto powinien zagrać którą rolę, by jak najlepiej wykorzystać potencjał materiału. Tak czy inaczej Cleese, John 9788378855521:424

23.08.2017
Badania wskazują, że zespoły tworzone przez ludzi o takich samych przekonaniach lubią razem pracować, a ich członkowie mają dobre zdanie o kolegach i chętnie powtarzają to doświadczenie, jeżeli natomiast chodzi o twórczą stronę ich pracy, produkują kompletny chłam. Z kolei zespoły, których członkowie różnią się w poglądach, kłócą się, ale ten twórczy konflikt przynosi nowatorskie rozwiązania. Twórczy konflikt jest potrzebny: niepożądane są konflikty osobiste, ponieważ mogą skomplikować pracę i zbyt często prowadzić do impasu. Tak czy inaczej Cleese, John 9788378855521:429

23.08.2017