Delegowanie zadań nie jest li tylko rozkazem "zrób to", należy je raczej rozumieć jako proces stopniowego przekazywania odpowiedzialności i inicjatywy kierownika na pracownika. Ten kto tego nie potrafi, zawsze będzie zawalony zadaniam, a jego pracownicy nigdy nie dojrzeją do samodzielnej pracy. Doprowadzić to może do tego, że na każdym kroku będą się oglądać na kierownika, i w ostateczności będą się pytać o wszystko. A przez to oduczą się samodzielnego myślenia. Taka taktyka jest stosowana przez osoby, które chcą osiągnąć pozycję "niezastąpionych". Znamy przypadki księgowych, które jako jedyne w firmie wiedzą co i jak należy księgować lub administratorów IT, którzy są nietykalni.
Jednak aby w pełni wykorzystywać potencjał zespołu, kierownik musi umiejętnie delegować zadania. Tak jak wspomniałem, delegowanie to proces. Co więcj jest to proces inwestycyjny, w związku z czym na początku przynosi straty. A to czy po pewnym czasie przyniesie korzyści zależy od bardzo wielu czynników.
Deleguje się ponieważ:
Delegowanie pozwala na szybszy rozwój własnych pracowników oraz na większe odczuwanie przez nich ich własnej przydatności i odpowiedzialności.
Delegowanie prowadzi do lepszych decyzji, gdyż podwładni znjadujący się bliżej klienta mają jaśniejszy obraz faktów.
Delegowanie coraz to trudniejszych zadań na coraz to wyższych poziomach delegowania, wzmacnia pewność siebie pracowników, daje im doświadczenie potrzebne do właściwego podejmowania decyzji oraz powoduje, że zaczynają wykazywać się samodzielnością i inicjatywą. Ogólnie przenosi ich na wyższe poziomy kompetencji.
Delegowanie na wyższych poziomach delegowania powoduje, że organizacja reaguje o wiele szybciej i racjonalniej. Podwładni nauczeni na pierwszych etapach właściwego podejmowania decyzji i wykazywania się inwencją nie tracą czasu na niepotrzebną gadaninę.
Skuteczne delegowanie pozwala na przeznaczenie zaoszczędzonego czasu na prace wymagające wyższych kompetencji, na przykład: zarządzanie strategiczne;
Skuteczne delegowanie przyczynia się do stworzenia sprawnych i rozumiejących się zespołów;
Delegowanie prowadzi do wykształcenia pewnych szefów projektów, czyli mądrych i zaradnych pracowników, którzy niezawodnie radzą sobie z, nawet dużymi i skomplikowanymi projektami, i którzy mogą być dalej kształceni kierowników/dyrektorów działów;
Delegowanie pozwala na wykształcenie następców - solidnych fundamentów, na których można rozwijać firmę na wyższych poziomach;
W wojskowości: brak delegowania decyzji na niższe szczeble dowodzenia bardzo wydłuża proces podejmowania decyzji i zmniejsza szybkość reakcji - jednym słowem obniża wartość bojową armii.
| Poziom 6 |
Element pewny - podstawa rozwoju firmy
|
Działaj - przy realizacji projektów nie są potrzebne żadne dalsze kontakty ze mną. Twoje wyniki mówią same za siebie. To o czym powinniśmy dyskutować to rozwiązania systemowe i budowanie trwałych procesów. Jesteś ewangeliczną opoką, na której mogę zbudować mój kościół/firmę! |
| Poziom 5 | Pewny szef projektu | Działaj - powiadamiaj mnie o tym co zrobiłeś i o przewidywanych zagrożeniach |
| Poziom 4 | Samodzielny szef projektów | Zbadaj problem - powiadom mnie, co zamierzasz zrobić; zrób to, chyba, że ci zabronię |
| Poziom 3 | Nadzorowany szef projektu | Zbadaj problem - powiadom mnie, co zamierzasz zrobić; zaczekaj z działaniem, aż wyrażę zgodę |
| Poziom 2 | Analityk z doświadczeniem | Zbadaj problem - przedstaw mi możliwe działania, argumenty za i przeciw każdemu z nich, przedstaw do mojej akceptacji jedno z rozwiązań |
| Poziom 1 | Analityk | Zbadaj problem - przedstaw mi wszystkie fakty; podejmę decyzję, co należy zrobić |
| Poziom 0 | Maszyna do wykonywania poleceń | Rób dokładnie według ścisłych instrukcji. (W tym przypadku nie ma delegacji, a ludzie czekają na ścisłe, precyzyjne, jednoznaczne decyzje i dyrektywy.) |
| Poziom -1 | Mieszacz | Stosuje metodę pasywnego informowania zwierzchnika o wszystkim, nawet każdym nieistotnym szczególe. W przypadku sukcesu on jest jego autorem, w przypadku nawalanki - przecież szef o wszystkim wiedział |
| Dywersant | Robi rzeczy nieuzgodnione, które w pewnej perspektywie czasowej mogą przynieść uszczerbek firmie |
Dawno, dawno temu jeden z moich kolegów stwierdził, że "gdybym mógł to bym wszystko robił cudzymi rękoma". Muszę przyznać, że delegowanie i ogólnie praca z ludźmi sprawia mi dużo przyjemności. Sam oczywiście dużo pracuję, lecz głównie nad projektami pionierskimi, nowatorskimi lub takimi, które mają mnie czegoś dogłębnie nauczyć. A tego typu projekty trudno jest komuś zlecić. Natomiast gdy tylko widzę możliwość delegowania natychmiast z niej korzystam.
Nie stronię od pracy fizycznej, i gdy budowałem dom wiele rzeczy robiłem samemu. Z dumą wspominam prawie samodzielne wykonanie drewnianych schodów. Pomimo, że zawodowy stolarz zrobiłby je na pewno szybciej i lepiej, to ja bardzo wiele się przy nich nauczyłem, szczególnie na temat popełniania błędów. I wiedza ta przydaje mi się właśnie przy delegowaniu. Wiem jak to jest jak się realizuje projekt i potrafię się postawić w sytuacji tego komu powierzam zadanie. Wiem, że można zrobić drobny błąd w założeniach, który skutkuje nawałem dodatkowej pracy pod koniec. Z tego powodu nigdy nie szukam winnych, lecz zawsze staram się z podwykonawcą wyciągać wnioski, które w przyszłości pozwolą na unikanie tego typu błędów.
Z ciekawostek to sam przymuszam mentalnie siebie i moich dyrektorów do delegowania. Mowię wówczas "Wyobraź sobie, że nie możesz tego zrobić, bo jesteś bardzo ciężko chory i po prostu ktoś musi to za ciebie zrobić.". Wpadłem na to kiedy faktycznie byłem połamany i dostałem zwolnienie lekarskie na 180 dni. Firma jednak by nie splajtować musiała działać. Zarządzanie nią musiałem delegować na najbliższych mi współpracowników, i okazało się, że poradzili sobie. Rozwiązywali problemy może nie tak doskonale jak ja bym je rozwiązał, jednak samodzielne "branie ich na klatę" zaowocowało po kilku latach tym, że w wielu kwestiach zaczęli być zdecydowanie lepsi ode mnie.
Określ poziom delegowania - trzeba po prostu wiedzieć na jakim poziomie możemy i chcemy delegować zadanie danej osobie, i odpowiednio do tego poziomu sformułować treść zadania i system kontroli - zgodnie z tabelą poziomów delegowania. Spodziewanie się, że nowoprzybyłemu pracownikowi można powierzać zadania na najwyższym poziomie jest "pchaniem się w bandaże". Najpierw trzeba spradzić jaki poziom ten pracownik reprezentuje. Gdy już wiemy, zawsze przy powierzaniu nowych zadań należy wprowadzać elementy z poziomów wyższych - jest to naturalny proces kształcenia.
Zlecaj sam – zlecać i odbierać musi ta sama osoba. Istnieją sytuacje gdy realizujący zadanie korzysta z pomocy konsultantów, ale wtedy ustalenia, których dokonał z konsultantem musi traktować jak swoje własne i musi potrafić je obronić. Trzeba poinformować zleceniobiorcę, by w miarę możliwości domagał się "dlaczego to i to robi się tak i tak".
Sprawdź jak zadanie zostało zrozumiane – "Szeregowy Nowicki, zrozumieliście rozkaz? Tak jest, obywatelu kapitanie. To powtórzcie.". W delegowaniu kluczowe jest to, czy pracownik dobrze je zrozumiał i czy będzie w stanie zrobić dokładnie to o co nam chodzi lub lepiej. Komunikowanie się jest procesem błędogennym - wystarczy przypomnieć sobie zabawę w głuchy telefon. Na niższych poziomach delegowania warto polecenia w jednoznaczny sposób spisać.
Pokaż szerszy kontekst zadania - szczególnie na początku pracownicy nie są zainteresowani szerszym kontekstem, chcą po prostu wykonać powierzone zadanie. Jednak zawsze należy im wyjaśniać, że to co robią jest częścią większej całości i w miarę możliwości tę całość im przybliżać.
Ustaw termin realizacji – Ramy czasowe powinny być w miarę możliwości określone. Najlepszą metodą jest poproszenie wykonawcy by sam określił do kiedy zadanie zrealizuje. Oczywiście zawsze należy wziąc poprawkę na to, że się opóźni i że trzeba będzie jeszcze poświęcić trochę czasu na wprowadzenie nieprzewidzianych poprawek.
Ustaw harmonogram spotkań – Z pracownikami, którym zlecasz zadania na najniższych stopniach delegowania spotykaj się często i regularnie. Najlepiej codziennie sprawdzaj postępy w pracy. Te częste spotkania motywują obie strony oraz pozwalają być na bieżąco z zagadnieniem. Kierownik, który pracuje z wieloma osobami i zleca wiele zadań, może zapomnieć w ielu istotnych szczegółach. To oczywiście jest dopuszczale ale tylko na wyższych stopniach delegowania. Regularność spotkań sprawia również, że pracownik uczy się systematycznej pracy, a nie typowego odkładania wszystkiego na ostatnią godzinę.
System wsparcia – Już na samym początku trzeba poinformować osoby, którym się zleca, że prowadzący będzie oceniał umiejętność samodzielnego rozwiązywania problemów. Dlatego wsparcie nie będzie na zawołanie. Jeśli pracownik narzeka na to, że nie ma wsparcia lub porządnej dokumentacji jest to pierwszy sygnał ostrzegawczy dla zlecającego.
Zorganizuj pracę – Delegowanie jednego zadania jest błędem, szczególnie na pierwszych poziomach. Warto do zadania głównego, na którym nam zależy dodać zadanie drugoplanowe. Ma to na celu uczenie pracownika zarządzania czasem pomiędzy projektami. Jeśli pierwszy, z reguły pilniejszy i ważniejszy temat go przyblokuje wówczas może przełączyć się na drugi. Czyli w momencie gdy "stanie przed ściną" nie musi na gwałt szukać pomocy, lecz może spokojnie poczekać do zaplanowanego spotkania wykonując coś innego.
Uważaj na podkładanie min - intencją delegowania jest to, żeby wykonawca w coraz większym stopniu brał na siebie odpowiedzialność. Ale uwaga, są techniki "odwracania kota ogonem". Wykonawcy, po których spodziewamy się, że działają na wyższym szczeblu delegowania, stosują metodologię z poziomu analityk. Przy czym lekko ją modyfikują. Metodologia ta brzmi: "przedstaw delegującemu wszystkie fakty; a on podejmie decyzję, co należy zrobić". Modyfikacja polega na tym, że przedstawiane są nie wszystkie fakty, natomiast wykonawca oczekuje podjęcia decyzji. Z reguły ważne i krytyczne fakty są ukrywane, a uwypuklane są fakty mało istotne albo wręcz oczywiste. W przypadku porażki, wykonawca zawsze może powiedzieć, że to nie jego wina.
Rozwój pracowników - stosowanie tabeli poziomów delegowania w sposób naturalny rozwija pracownika, co więcej jeśli pracownik zna tę tabelę to sam doskonale wie jakie są kryteria przejścia na wyższy szczebel.
Dlegowanie zespołowi - Nasze dotychczasowe rozważania dotyczyły delegowania jednej osobie. Z czasem może dojść do sytuacji, że zadanie dlegujemy zespołowi. Należy wówczas wyznaczyć tak zwanego strażnika procesu, jest to osoba odpowiedzialna za prawidłową realizację całości zadania. W zespole naturalne jest przerzucanie odpowiedzialności i kłopoty komunikacyjne. A to powoduje stratę czasu i może nawet doprowadzić do tego, że zadanie nie zostanie zrealizowane. Dlatego odpowiadać powinna jedna osoba, tak by było wiadomo kto konkretnie pilnuje realizacji i do kogo bezpośrednio się zgłaszać. Dlatego warto w trakcie delegowania indywidualnego zwracać uwagę, czy dana osoba nadaje się na lidera zespołu, a jeśli tak to w kolejnych zleceniach zwiększać wymiar zarządzania innymi osobami.
Angażowanie pracownika - Delegowanie, szczególnie na wyższych szczeblach, przypomina przekazanie problemu do rozwiązania, a nie rozkaz wykonania czegoś konkretnego. Już od samego początku należy pytać pracownika o jego własne rozwiązania, o zagrożenia jakie widzi, o to co by zrobił inaczej. Warto prosić o uzasadnienie podejmowanych przez niego decyzji. Jeśli pomysł okaże się klapą trzeba się wspólnie zastanowić co zrobić by więcej się tego typu pomysły się nie pojawiły, gdy sukcesem - co zrobić by zastosować go raz jeszcze lub gdzie indziej. Warto dociekać jakie czynniki rodzą/powodują/gwarantują dobre rozwiązania. Cały czas należy monitorować poziomy: samodzielności, skuteczności, elegancji rozwiązań i szybkości realizacji zadań.
Złota zasada - Do pracowników i delegowania podchodź tak jakby twoim głównym zadaniem było szkolenie pracownika na twojego zastępcę. Atmosfera partnerska polegająca na wspólnym i merytorycznym rozwiązywaniu problemu jest o wiele lepsza niż typowa relacja zwierzchnik-podłwadny
Sprzężenie zwrotne - Po odbiorze zadania, pracownikowi należy się informacja zwrotna. Koniecznie trzeba omówić czy podejście do realizacji zadania było poprawne czy nie. Trzeba podsumować działania, dzieląc je na właściwe i niewłaściwe. Jeśli się da to trzeba to uogólnić, nawet do postaci zasad, których powinien się trzymać w przyszłości pracownik. W przypadku elementów złych należy zastanowić się nad ich wyeliminowaniem, natomiast elementy dobre trzeba podkreślić. Warto również ocenić postępy jakie poczynił pracownik podczas realizacji tego zadania.
Jak chwalić? - Chwalić raczej nie należy dobrych rozwiązań, lecz te elementy postawy, które wpływają na ich powstawanie. Czyli zamiast: "Ładnie dobrałeś kolory" lepiej powiedzieć "Widzę, że już dość dobrze opanowałeś zasady doboru kolorów".
Niechęć do delegowania wynika z:
Niechęć do przyjmowania delegowanych zadań wynika z:
Zdarza się i to dosyć często, że pracownik świadomie bądź nieświadomie broni się przez przyjęciem odpowiedzialności i stosuje różnego rodzaju metody odbijania delegowania.
Delegowanie zadań niejednorazowych ma swoją specyfikę, która polega na tym, że bez nadzoru stopniowo spada jakość wykonywanej pracy.
Wykonywanie kopii bezpieczeństwa. Co pewnien czas należy wykonać kopię bezpieczeństwa danych, na których nam zależy. Sami wiemy jak często tego nie robimy.
Podpisałem kiedyś umowę audytu z moim klientem. Pracownik naszej firmy miał co miesiąc sprawdzać czy kopia bezpieczeństwa kluczowych danych tego klienta jest zrobiona i czy jest poprawna. Może się bowiem zdarzyć, że osoba wykonująca kopię bezpieczeństwa jest pewna, że wszystko zrobiła dobrze, a w rzeczywistości magła zapisać dane na wadliwym nośniku, z którego nie da się ich odczytać. Sądziłem, że wystarczającym zabezpieczeniem by mój pracownik będzie wywiazywał się z tego zadania będzie fakt, że co miesiąc będzie dostawał za to pieniądze. Po roku okazało się, że pieniądze brał, ale niczego nie robił...
Dlatego w przypadku zadań wielorazowych, cyklicznych i stałych warto wprowadzać rozwiązania systemowe, czyli taki system, który pilnuje wykonawcę. Przykładem takiego systemu jest imienna kartka wisząca w ubikacjach, na której pracownik dbający o czystość podpisuje się co 2 godziny, że ubikację sprzątnął.